Maintien d'une trésorerie groupe décentralisée

Nécessité de centraliser l'information

Nombreuses doubles saisies 

Recherche d'une solution progiciel basée sur une architecture client serveur

Rédaction d'un cahier des charges précis sur les besoins "utilisateur"

Pré-sélection des éditeurs éligibles à l'appel d'offres

Organisation de l'appel d'offres de progiciel

Validation des aspects techniques et fonctionnels

Jeu de quantification "globale" avec intégration des besoins périphériques

Ré-organisation d'une Direction Financière Groupe

Nouvelle répartition des tâches entre la Trésorerie Devises et le Financement Export

Volonté de rattacher l'ensemble de la position de change aux gestionnaires financiers

Analyse de la typologie des risques

Harmonisation des procédures pour éviter les écarts entre Financier et Comptable

Cartographie des solutions de couverture : Coface, instruments financiers, netting

Formatage d'une position de change par type d'affaires : récurrent, appel d'offres

Définition des modalités de couverture selon la nature du risque

Mise en place d'un système d'information entre la Trésorerie et le Service commercial

Mise en place de nouvelles procédures concernant le circuit de décaissement

Validation externe souhaitée

Evaluation des risques liés à la nouvelle procédured'organisation d'un point de vue humain et système d'information

Remarques et propositions d'amélioration

Analyse de la documentation existante

Interviews des utilisateurs et des rédacteurs

Flow charts

Communication bancaire décentralisée et multi-sites

Poids de la maintenance et inertie des systèmes d'information

Sécurité active et passive partielle

Mise en place d'un outil centralisé de communication bancaire

Maintenance, sécurisation et évolutivité assurée

Diminution globale des coûts de fonctionnement

Sélection d'un serveur de communication bancaire

Réflexion sur l'architecture informatique et réseau

Tests et recettes

Organisation décentralisée à forte inertie

Liens inexistants entre la Trésorerie Centrale et la Trésorerie Locale

Déclinaison régionale des schémas d'organisation

Introduction de pivots intermédiaires "supra régionaux"

Recherche d'un schéma de "centralisation décentralisée"

Evaluation des organisations et des modes de fonctionnement

Cartographie des besoins et des outils des trésoreries locales

Analyse comparative par la méthode du benchmarking

Forte saisonnalité des encaissements

Mobilisation de ressources humaines interne et externe

Goulots d'étranglements

Trésorerie non optimisée

Externalisation des encaissements

Gains financiers en trésorerie et réduction des coûts d'exploitation

Mise en place d'un serveur externalisé afin d'optimiser la consultation des informations

Rédaction d'un cahier des charges technique et sélection des sous-traitants

Action sur les bordereaux, les moyens de paiement et les enveloppes

Assistance au redéploiement

Circulation en masse des moyens de paiements au sein de l'entreprise

Délégations de signature pléthorique

Rapprochement sinistre/moyen de paiement non automatisé

Séparation des tâches pas toujours réalisables

Centralisation et externalisation de certains moyens de paiement

Redéfinition des délégations de signature

Centralisation du traitement des sinistres

Sur les moyens de paiement

Sur l'organisation

Sur les systèmes d'information

Nombreux points de décaissements

Hétérogénéité des outils de décaissements et des procédures

Difficile contrôle des parts de marché bancaire

Outils de messagerie existant

Mise en place d'un outil unique de décaissement :

- assurant les contrôles de BAP et la signature sécurisée
- pilotant l'émission des divers moyens de paiement
- et la répartition des volumes bancaires

Définition des besoins "utilisateur"

Recherche d'un outil de centralisation d'informations s'affranchissant de l'infrastructure informatique

Assistance à la maîtrise d'ouvrage

Unités de production et de commercialisation croisées

Interco non optimisées dans les SI

Génération de frais bancaires supplémentaires

Mise en place d'un outil de netting

Transmission et interfaçage de l'information au SI Trésorerie et Comptabilité

Diminution des frais bancaires

Sélection d'un éditeur

Adaptation de l'outil aux besoins des utilisateurs

Gestion de trésorerie décentralisée par entité

Non optimisation des facteurs humains et financiers

Absence de culture de reporting groupe

Mise en place d'une centralisation de trésorerie européenne

Prévision de trésorerie par entité

Reconfiguration du BFR

Service de prêt/emprunt intra-groupe

Choix d'une banque cross border

Restructuration du pool bancaire et organisation des comptes

Adaptation du SI à la nouvelle organisation

Nombreux points de vente avec montants des encaissements identiques

Hétérogénéité des banques et des schémas de remontée de flux

Difficultés rencontrées lors du rapprochement bancaire

Nécessité de chéquiers au nom des enseignes locales

Ouverture de comptes supplémentaires

Mise en place de plusieurs niveaux de fusion au sein du Groupe

Gains de productivité dans le rapprochement bancaire et dans la gestion de trésorerie

Réflexion avec la Direction de la comptabilité

Réflexion avec les partenaires bancaires

Benchmarking quantitatif et qualitatif

Pool bancaire trop dispersé

Partenaires bancaires non optimisés

Marges de manoeuvre sur les conditions bancaires

Pool bancaire structuré sur des critères objectifs

Gains en termes de productivité et de coût

Conventions de prestation bancaire

Quantification & Benchmarking

Elaboration d'un cahier des charges

Organisation d'un appel d'offres

Réception de moyens de paiements de masses sur des points éclatés

Existence de façonniers "historiques"

Relations différenciées selon les façonniers

Homogénéisation des procédures de traitement

Relations, reportings et suivis standardisés

Diminution des coûts de traitement

Diminution de la charge de suivi des prestataires

Rédaction d'un cahier des charges

Organisation d'un appel d'offres

Benchmarking quantitatif et qualitatif

Gestion de trésorerie approximative

Temps disponible limité pour la gestion de trésorerie

Peu de valeur ajoutée dans la gestion monétaire

Structuration des conditions bancaires par suppression des aléas

Basculement automatique des soldes

Optimisation du temps et de la trésorerie

Concertation avec les banques

Evaluation du coût du service rendu

Rédaction d'une convention de prestation bancaire

Importance accrue du passif technique dans la gestion financière

Affaiblissement de la culture de maximisation de la performance dans la gestion d'actifs

Orientation vers la couverture des besoins techniques à long terme

Elaboration d'une politique de placement à partir de l'analyse actuarielle du passif

Intégration des effets comptables : norme french ou US Gaap

Evaluation des supports hybrides permettant la recherche de performance et lissage comptable

Stratification de l'actif par classe, par devise, par canton

Définition de la gestion avec recherche d'une gestion pure

Mise en place d'un reporting financier homogène et comparable

Limite d'une lecture de la performance nette

Localisation de la valeur ajoutée des gestionnaires financiers

Compartimentation de la gestion financière par type de gestion

Décomposition de la performance par vecteur de contribution

Segmentation risque de marché / risque spécifique

Mesure de la contribution : par processus, par la qualité de la recherche et par le timing

Quantification des valeurs différentielles

Appréciation du taux de rotation

Délégation de la gestion financière auprès de nombreux gestionnaires financiers

Apparition du besoin d'une gestion "pure"

Multitude des formats de présentation de la performance

Hétérogénéité des méthodes de valorisation

Harmonisation générale des méthodes par un cahier des charges technique

Standardisation des formats de reporting financier

Définition d'une procédure automatique de consolidation multi-gestionnaires

Coordination en bilatéral des procédures de centralisation

Harmonisation des conventions de gestion financière

Définition précise des grilles d'investissement par type de gestion

Volonté de déléguer la gestion financière des actifs

Nécessité de disposer d'une gestion "pure" en ligne avec l'allocation Actif/Passif

Diversité des offres commerciales émanant des grands établissements

Difficulté d'évaluation de la valeur ajouté par rapport ý l'organisation de la structure

Fabrication d'une procédure de sélection multi-critère composée de 8 rubriques et 250 questions

Quantification des évènements qualitatifs : actionnaires de références, contrôle des risques

Pondération des rubriques en fonction des objectifs recherchés

Processus de décision qualitatif et quantitatif

Notation à partir du questionnaire détaillé

Sélection par poche de compétence

Lecture passive de l'écart de performance par rapport au benchmark

Absence d'information sur les facteurs contributifs de la performance

Besoin d'une clé de lecture dans l'appréciation de la performance

Formatage de l'actif général par segment homogène

Décomposition des facteurs de performance par classe d'actif

Distinction effet de marché et effet de flux

Définition des facteurs explicatifs

Gestion Action : allocation, effet devise, pari sectoriel, choix thématique

Gestion Obligation : Stratégie de courbe, pilotage sensibilité, choix sectoriel, effet qualité